KPI績(jī)效考核機(jī)制的建立實(shí)和施輔導(dǎo)

     摘 要:分析績(jī)效考核的目的和流程。介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論框架以及考核體系實(shí)施的重點(diǎn)及對(duì)策。
關(guān)鍵詞:KPI;績(jī)效考核;考核體系
     通信市場(chǎng)目前形成了多家基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商共存且相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局。隨著市場(chǎng)開(kāi)放力度的加大,打破壟斷進(jìn)行重組之后的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。通信行業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革提出了"成為業(yè)界領(lǐng)先的綜合信息服務(wù)提供商"的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),提高企業(yè)績(jī)效管理水平,構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系是其重要保障。因此,需要改進(jìn)傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法,促進(jìn)績(jī)效考核的實(shí)施與運(yùn)行。以KPI為核心的績(jī)效考核體系將個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)有效地連接在一起,在對(duì)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行管理的同時(shí),對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了牽引作用。
傳統(tǒng)的績(jī)效考核過(guò)分依賴(lài)于獎(jiǎng)懲制度來(lái)促使員工改善績(jī)效和提高自身能力,這帶來(lái)一些消極的影響,雖然制度是必要,但是制度的功能是不完備的。沒(méi)有管理者的關(guān)心和努力,制度不過(guò)是個(gè)空殼。單純依賴(lài)定期的、既成的績(jī)效評(píng)估,就忽略了對(duì)工作過(guò)程的控制和督導(dǎo),而對(duì)結(jié)果的評(píng)估并不能改變結(jié)果本身。傳統(tǒng)績(jī)效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑員工的毛病,因此造成管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突。更可能使員工對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者產(chǎn)生抵制情緒,使得成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象。由于對(duì)懲罰的恐懼,排斥成績(jī)優(yōu)異者的動(dòng)機(jī)是明顯的。同時(shí),傳統(tǒng)的考核體制缺乏反饋系統(tǒng),考核結(jié)果難以得到應(yīng)用。因此,現(xiàn)代的績(jī)效考核與管理是從組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā),以提高組織的綜合能力為目的,以績(jī)效管理為手段,來(lái)實(shí)現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。
一、績(jī)效考核的目的
在傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度中,常把績(jī)效考核的目的僅限于人力資源管理領(lǐng)域。但是,隨著企業(yè)管理的需求和發(fā)展,績(jī)效考核的目的已經(jīng)擴(kuò)展到了更為廣闊的領(lǐng)域,上到確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),下到保障具體業(yè)務(wù)的實(shí)施。具體目的如下:
(一)有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)變革
當(dāng)我們經(jīng)常探討如何提高企業(yè)執(zhí)行力的時(shí)候,我們常常忽視一個(gè)事實(shí):績(jī)效考核是提高執(zhí)行力的核心工具。"績(jī)效考核程序把我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際的定性目標(biāo)和定量目標(biāo),這些目標(biāo)被自上而下地層層分解,轉(zhuǎn)化為各級(jí)部門(mén)和員工實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃,使整個(gè)企業(yè)成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。
(二)使績(jī)效考核體系成為一個(gè)好的預(yù)警系統(tǒng)
績(jī)效考核通過(guò)自下而上、周期性地提交績(jī)效報(bào)告,通過(guò)各級(jí)管理者定期的評(píng)估,清楚地反映了整個(gè)企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展,因?yàn)樗麄兲崆矮@得了需要的信息。
(三)促進(jìn)有效的溝通
有效的溝通改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通,管理者對(duì)被管理者的工作進(jìn)行評(píng)判、反饋、輔導(dǎo),管理者要對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì),這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡(jiǎn)捷的溝通平臺(tái)。
(四)塑造契約化管理的高績(jī)效企業(yè)文化
通過(guò)制定公開(kāi)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度,明確由誰(shuí)、通過(guò)什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序來(lái)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià),使員工可以明晰企業(yè)的游戲規(guī)則,通過(guò)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)照考評(píng)可以形成公正評(píng)價(jià)的氛圍。
(五)是價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)
績(jī)效考核也是企業(yè)價(jià)值分配體系的重要基礎(chǔ)?？?jī)效考核不僅決定了企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值,也決定了企業(yè)價(jià)值如何分配。通過(guò)績(jī)效管理,對(duì)員工的產(chǎn)出實(shí)施考評(píng),可以發(fā)現(xiàn)員工適合做什么、需要做的做到了什么程度等。為企業(yè)對(duì)員工的管理決策,如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供了必要的依據(jù)。同時(shí),解決了員工的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等問(wèn)題,有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展,更好地促進(jìn)公司和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)。
(六)核心目的是提升企業(yè)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)
在現(xiàn)代企業(yè)中推行績(jī)效考核的作用,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人力資源管理的領(lǐng)域,通過(guò)績(jī)效考核以及相應(yīng)的管理,可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,并且能夠確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系等,因而成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中確保生存和發(fā)展的有效手段。 
二、績(jī)效考核流程
績(jī)效考核的流程從總體上可劃分為以下五個(gè)階段。
三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論框架
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題所設(shè)計(jì)出來(lái)的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素,并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
KPI作為績(jī)效考核工具在國(guó)內(nèi)應(yīng)用時(shí)間最早,相對(duì)應(yīng)用比較成熟。從一般意義上說(shuō),KPI績(jī)效考核體系融合了企業(yè)價(jià)值管理的思想,是以資本回報(bào)率作為公司經(jīng)營(yíng)管理效率的核心指標(biāo),逐步對(duì)應(yīng)到公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)以至個(gè)人。建立分層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系。
KPI指標(biāo)最早應(yīng)用時(shí)主要考慮公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的分解,對(duì)于企業(yè)其他非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)難以建立有效的分解體系。分解到部門(mén)或個(gè)人時(shí),強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)數(shù)量不能過(guò)多,指標(biāo)選取原則為:重要、可控、可量化。 
(一)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體含義
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核評(píng)估體系。作為一種績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),我們可以從以下三個(gè)方面深入理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體含義:
1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于考核和管理被評(píng)估者績(jī)效的可量化的,如果可量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿(mǎn)足,那么就是不符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo),是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。那么基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理,就可以保證真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。
3.通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾,員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。有了這樣一本辭典,管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語(yǔ)言。
(二)KPI體系的設(shè)計(jì)程序
無(wú)論是應(yīng)用于組織、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的績(jī)效考核,我們都期望得到這樣一種績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系:
1.能清晰描述績(jī)效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出;
2.針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);
3.劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí);
4.能追蹤績(jī)效評(píng)估對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平,以便將評(píng)估對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。
(三)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法早期主要應(yīng)用在人力資源的績(jī)效評(píng)估上,如今己經(jīng)成為企業(yè)整體績(jī)效管理的主要方法之一。國(guó)外許多的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司成功的將此方法應(yīng)用在ERP理論中。目前國(guó)際上90%以上的著名跨國(guó)公司在使用KPI體系。很多著名的電信運(yùn)營(yíng)商在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的同時(shí),也應(yīng)用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。KPI已經(jīng)被證明是行之有效的業(yè)績(jī)管理工具。
(四)企業(yè)級(jí)KPI設(shè)立
雖然KPI要素已經(jīng)是對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分解,但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點(diǎn),作為績(jī)效考核指標(biāo)是不可行的。因此,必須將其轉(zhuǎn)化為更具操作性的企業(yè)級(jí)KPI。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言,它的行為是很難衡量和描述的,而且對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),有足夠的業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)和能力類(lèi)指標(biāo)來(lái)反映其績(jī)效。所以,一般來(lái)說(shuō),企業(yè)級(jí)KPI并不應(yīng)該包括行為類(lèi)型的KPI,而應(yīng)該是一些業(yè)績(jī)和能力方面的KPI。1.部門(mén)級(jí)KPI建立
部門(mén)級(jí)KPI來(lái)源于企業(yè)級(jí)KPI以及部門(mén)的相關(guān)職責(zé)。不同部門(mén)的KPI中,這兩個(gè)部分所占比重不同。為使部門(mén)級(jí)KPI達(dá)到為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的目的,在設(shè)立時(shí),除了依據(jù)部門(mén)所承擔(dān)的工作職責(zé)之外,還應(yīng)對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行分解。企業(yè)級(jí)KPI分解為部門(mén)級(jí)KPI的方法:
(1)部分企業(yè)級(jí)KPI可以由部門(mén)直接承接,可以落實(shí)到相關(guān)部門(mén)形成部門(mén)KPI。
(2)在對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行分解時(shí),一些企業(yè)級(jí)的KPI不能直接由某一個(gè)部門(mén)承接,可能涉及到兩個(gè)或更多部門(mén)的績(jī)效。對(duì)于這些不能由某個(gè)部門(mén)直接承接的企業(yè)級(jí)KPI,需要對(duì)其進(jìn)行分解再將分解后的指標(biāo)--落實(shí)到責(zé)任部門(mén)。
(3)采用業(yè)務(wù)流程-組織結(jié)構(gòu)矩陣法可以對(duì)該類(lèi)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行分解。
部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系相比原來(lái)的部門(mén)指標(biāo)體系而言,具有以下特點(diǎn):部門(mén)績(jī)效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及公司績(jī)效計(jì)劃具有直接關(guān)聯(lián),并能夠通過(guò)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的達(dá)成而推動(dòng)公司績(jī)效的達(dá)成。同時(shí),各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系之間具有內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián),并會(huì)相互影響,有利于各部門(mén)之間的密切協(xié)作。
2.崗位級(jí)KPI建立
崗位級(jí)KPI是將部門(mén)級(jí)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分解,但崗位級(jí)KPI更主要的依據(jù)來(lái)自于每個(gè)崗位的崗位職責(zé),結(jié)合崗位特點(diǎn)來(lái)制定。
制定崗位級(jí)KPI的過(guò)程大致如下:
(1)明確崗位職責(zé)。崗位職責(zé)是我們?cè)u(píng)價(jià)員工績(jī)效的內(nèi)容。明確了崗位職責(zé)就解決了評(píng)價(jià)"什么",從哪些方面評(píng)價(jià)員工的問(wèn)題。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說(shuō)明書(shū)中獲得。如果沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū),那在制定崗位級(jí)KPI之前,首先必須對(duì)崗位進(jìn)行工作分析,明確其職責(zé)。
(2)制定崗位級(jí)KPI及權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)。崗位級(jí)KPI是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來(lái)的工具,是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的標(biāo)尺,其制定的好壞與否直接關(guān)系到崗位級(jí)KPI的效度。一個(gè)好的崗位級(jí)KPI需要合適的權(quán)重及準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn),以便他人對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀的評(píng)估。
(3)確定評(píng)價(jià)主體。正確的評(píng)價(jià)主體才能使崗位級(jí)KPI的設(shè)定發(fā)揮相應(yīng)的作用,促進(jìn)員工完成各自績(jī)效,達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目的。
四、考核體系實(shí)施的重點(diǎn)及對(duì)策
(一)績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效考核體系在建立起來(lái)之后,實(shí)施才能使這個(gè)體系真正發(fā)揮其作用。績(jī)效的實(shí)施從績(jī)效輔導(dǎo)開(kāi)始?？?jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節(jié),也是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié),是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。
在績(jī)效管理過(guò)程中,容易產(chǎn)生對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)不夠重視,一個(gè)方面是由于管理者的主觀原因造成的,另一個(gè)方面是因?yàn)?收集數(shù)據(jù)"的工作沒(méi)有做好造成的。很多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要用檢查得來(lái)的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行考核,但是收集數(shù)據(jù)需大量時(shí)間、精力,使得績(jī)效輔導(dǎo)難以開(kāi)展,使績(jī)效考評(píng)也受到影響。更好地開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)工作,同時(shí)為績(jī)效評(píng)估打下基礎(chǔ),必須隨時(shí)收集員工績(jī)效的相關(guān)數(shù)據(jù)。其主要做法有生產(chǎn)記錄法、定期抽查法等。
(二)績(jī)效評(píng)估
在相應(yīng)的考核期內(nèi)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,是績(jī)效考核的核心環(huán)節(jié),在評(píng)估中,確定正確的評(píng)估者和減少評(píng)估的誤差是關(guān)鍵。在確定評(píng)估者時(shí),360度評(píng)估法即多元評(píng)估一直備受推崇。但我認(rèn)為在選擇評(píng)估者時(shí),應(yīng)遵循三點(diǎn):第一,評(píng)價(jià)者應(yīng)有足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)來(lái)觀察員工的工作表現(xiàn);第二,評(píng)價(jià)者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評(píng)價(jià)信息并且能最小化績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差;第三,評(píng)價(jià)者有能力提供真實(shí)的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果。
(三)績(jī)效反饋和績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用
績(jī)效反饋是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談,在肯定成績(jī)的同時(shí),找出工作中的不足并加以改進(jìn)。有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。首先,在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁,使考核公開(kāi)化,確?？己说墓胶凸?。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善績(jī)效。再有,績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突,有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在績(jī)效反饋面談中雙方對(duì)績(jī)效考核結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí),就可對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用了。這種應(yīng)用是多方面的,例如:調(diào)整KPI及其權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn);改進(jìn)工作績(jī)效;應(yīng)用于薪酬管理;評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于晉升調(diào)配;評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)教育;以及評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等。
面對(duì)新的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì),更應(yīng)該加強(qiáng)績(jī)效考核工作的效用性。在將績(jī)效考核理論付之于行動(dòng)中的過(guò)程是需要一段時(shí)間的。只要在這個(gè)過(guò)程中不斷地學(xué)習(xí)、探索和改進(jìn),在不斷完善的績(jī)效指標(biāo)體系和實(shí)施措施下,才能取得不斷地發(fā)展和進(jìn)步。